Причины, по которым возникают конфликты между сотрудниками в коллективе

Содержание.

Введение    2

. Конфликты в организациях.        3

.1 Что такое конфликт.          3

.2 Причины конфликтов.      4

.3 Причины конфликтов в
организации 6

.4 Виды конфликтов в
организации       8

. Разрешение конфликтов.    11

.1 Методыразрешенияконфликтов в организации 11

.2 Примеры управления
конфликтов в организации.        17

Заключение.        22

Список литературы     24

1.   Распределение ресурсов — необходимость делить ресурсы почти всегда
ведет к различным видам конфликта. Например, несправедливая оценка труда
персонала и так же вознаграждение труда, незаслуженные привилегии одних и
заниженная оценка других сотрудников.

2.      Взаимозависимость задач от другого человека или группы.
Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта.
Например, матричная структура организации, где специально нарушается принцип
единоначалия.

.        Неудовлетворительные коммуникации могут быть как катализатор
конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точку
зрения других. Например, неточное описание должностных обязанностей.

.        Различные жизненные принципы и ценности. Например, руководитель
простит подчиненного сделать что-то, что расходится с их моральными принципами.

.        Конфликтующие цели. Например, когда менеджеры ставит цель перед
работниками, противоположны друг другу. Один менеджер, говорит, что самое
важное — это за короткое время сделать план, а другой говорит, что самое
главное — качество работы. [3]

Рис.1 Схема развития конфликта.

1.4 Виды конфликтов в организации

Есть четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный,
между личностью и группой, межгрупповой.

Рассмотрим виды конфликтов в организации. Внутриличностный конфликт.
Участниками являются не люди, а разные психологические факторы.
Внутриличностные конфликты, связанны с работой в организации, они могут
принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных, это ролевой
конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые
требования. Внутренние конфликты возникать могут на производстве, это может
произойти из-за перегруженности работы или напротив, отсутствия работы. [4]

Межличностный конфликт. Наиболее распространенный тип конфликта. Конфликт
проявляется в организациях по-разному. Множество руководителей предполагают,
что причиной является несходство характеров. Действительно, из-за различий в
характере, взглядах, манерах поведения очень не просто ладить друг с другом.

Но
глубокий анализ показывает, что в основах таких конфликтов лежат, как правило
объективные причины. Конфликты происходят между подчиненным и руководителем.
Например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему
непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не выполняет
норму.[4]

·    Конфликты между руководителем и подчиненным;

·        Конфликты между сотрудниками;

·        Конфликты управленческого уровня, то есть конфликт между
руководителями одного ранга. [5]

Конфликт между личностью и группой. Они в основном обусловлены
несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не
воспринимает их, становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве.

Вся совокупность конфликтов, так или иначе, связана с методом управления
организации. Так как управление — ни что иное, как деятельность по разрешению
конфликтов ради тех целей и задач, которые определяет суть организации.
Руководитель должен разрешать конфликты, возникающие в организации между
подразделениями, между управляющими и подчиненными, между производителями и
потребителями продукции, поставщиками и производителями и поставщиками во имя
более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей
своей управленческой деятельности.

Так же, конфликты классифицируют по степени проявления: скрытый и
открытий.[6]

Скрытый конфликт обычно затрагивает двух людей, который до поры до
времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного
из них «сдают» нервы, скрытый конфликт переходит в открытый. Различают также
случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые
конфликты.

Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой
понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, который вынужден
коллектив или личность к определенным негативным поступкам и этим наносит
коллективу и личности ущерб. Интриги, как правело, тщательно продумываются и
планируются, имеют свою сюжетную линию.

Управление конфликтами в организации кратко

Основные типы конфликтов, причины их возникновения и методы разрешения
табл.1 [7]

Типы конфликтов

Причины конфликтов

Методы разрешения конфликтов

Внутриличностный

Несовпадение внешних требований и внутренних позиций,
несовпадение между различного рода интересами

Выход из состояния дискомфортности через изменение своих
мыслей, расположений, ценностей и поведение и через получение большего
количества информации о проблеме

Межличностный

Столкновение интересов (несовпадение характеров, личных
взглядов или моральных ценностей)

Разрешение конфликта силой; разрешение конфликта через
сотрудничество (учет интересов каждой стороны); уход от конфликта (отсутствие
личной настойчивости и желания кооперироваться), стиль компромисса (умеренно
учитываются интересы каждой стороны, быстрое разрешение конфликта)

Внутригрупповой

Несовпадение норм поведения (смена руководства, появление
неформального лидера)

Внутриорганизационный

Борьба за сферы влияния в рамках организации

·  Между сотрудниками в результате получения ложной информации.

·        Между покупателями и менеджерами по продажам.

·        Между подчиненными и руководителями.

·        Между фирмой и поставщиками.

·        Между фирмой и администрацией города.

·        Между фирмой и конкурентами.

·        Между фирмой и налоговой инспекцией.

Управление конфликтами в организации кратко

Данная фирма специализируется на продаже сахара. На рынке работает уже 11
лет. Так же занимается экспортом своей продукции в такие страны, как Голландия,
Япония, Марокко, Узбекистан, Латвию, Эстонию. Ее продукция считается одним из
экологически чистым продуктом питания, в котором не входят химические добавки.
За 2012 г поставила более 3500 т сахара. Можно сделать вывод, что эта фирма
поддерживает свою репутацию на высоком уровне, в течении многих лет.

Чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или
иметь представление о психологическом портрете каждого работника фирмы, то есть
знать его слабые и сильные стороны. Тем самым предвидеть его возможное
поведение в конфликте.

Кратко охарактеризуем персонал данной фирмы по поведению в конфликтных
ситуациях и выходу из них.

Руководитель фирмы Инков Александр Анатольевич достаточно терпеливый и
сдержанный для главы фирмы. Его очень сложно вывести из себя. Вступает в конфликт
очень редко. Если нет возможности избежать конфликт, руководитель старается
быстро и конструктивно найти выход из конфликтной ситуации, применяя различные
методы разрешения.

Александр Анатольевич всегда старается найти компромиссное
решение. Он хорошо ладит с людьми, входит в положение других и всегда может
помочь. В коллективе старается создать благоприятную обстановку. Но, как и
любой живой человек, он может срываться в результате каких-либо неприятностей
на работе так и в личной жизни.

Заместитель руководителя Майков Олег Евгеньевич. Он очень ответственный,
строгий, любит, что бы все было сделано, как он хочет, любит придираться, но
при малейших сбоях начинает паниковать и развивать конфликт. Он чувствительно
относится к словам других. Быстро заводится, но так же быстро отходит. В
конфликте с подчиненными всячески пытается навязать свое мнение.

Продавец Баскаков Максим Николаевич. Лучший продавец фирмы.
Целеустремленный в работе, профессионал своего дела. Всегда хорошо общается с
людьми, очень добрый. Но имеет одну отрицательную черту, как бесхребетность. С
таким человеком легко улаживать конфликты и разногласия, если они возникают.

Менеджер по продажам Третьяков Эдуард Романович. Очень сложный человек,
любит спорить, настаивать на своем, даже если не прав. У этого работника всегда
возникают конфликты с клиентами, но, несмотря на это Третьяков отлично
справляется со своими обязанностями и всегда выполняет поставленный план. При
работе с клиентами не терпит хамство и неуважение к себе. При конфликте сильно
«взрывается» и очень сложно его остановить, приходится прибегать к участию
третьей стороны.

Рассмотрим конфликт, возникающий в фирме между работниками в процессе их
деятельности.

·    Недостача денежных средств ведет к конфликту. Руководитель незаслуженно
обвиняет менеджера по продажам в недостаче, позже оказалось, что начальник
допустил ошибку в расчетах.

·        Директор фирмы очень часто ездит в командировки,
соответственно его полномочия выполняет зам. В отсутствие руководителя зам дает
свои поручения подчиненным, не обращая внимания на то, что директор даны другие
поручения.

  • Разница во мнениях. Это конфликт между способностью сузить число возможных решений проблемы путем применения логики и знаний и мышлением вовне.
  • Положение. Это ситуация, когда не тот человек повышен в должности.
  • Несогласованность. Сотрудник обязан заниматься деятельностью, которая не соответствует его потребностям или интересам.
  • Несовместимость. Кто-то придерживается целей и взглядов, которые не отвечают мировоззрению другого и исключают удовлетворение его профессиональных потребностей и желаний.
  • Экономика. Недостаточное вознаграждение работникам.
  • Стресс. Конфликты от стресса из внешних источников.
  • Плохая или неадекватная организационная структура и недостаток командной работы.
  • Власть. Часто конфликт за власть бывает, когда несколько человек претендуют на руководящую должность.
  • Слабое лидерство. Конфликт неизбежен, если кто-то руководит более квалифицированным и опытным работником.
  • Произвольное толкование и применение правил и политик. Недостаток прозрачности и открытости вызывает недовольство среди сотрудников.
  • Между двумя работниками
  • Отношение людей к работе различается в силу воспитания, преобладающих черт характера и стоящих перед ними целей. Некоторые относятся к выполнению служебных обязанностей формально, считают излишним проявлять инициативу и вносить какие-либо предложения по улучшению процесса. Другие полностью погружаются в рабочие проблемы, постоянно ищут пути оптимизации и стремятся довести решение любой задачи до идеала. Вполне естественно, что и тех, и других раздражает подход к работе, отличный от их собственного.

    Не менее частая причина конфликта между сотрудниками, разрешить который очень трудно, — содержание рабочего места в чистоте и порядке. Особенно сложно, когда два человека трудятся посменно, например администраторы различных учреждений. Если один из них оставляет после себя беспорядок и бумажный мусор, у второго это вызывает негодование и злость.

  • Между работником и коллективом
  • Появление в сложившемся коллективе новичка редко протекает безболезненно, в большинстве случаев ему приходится пройти через недоверие, неприязнь и нежелание считаться с его мнением. Новому сотруднику не прощают ни малейшего промаха, руководство информируют о каждом его неверном действии. Перед таким работником стоит непростая задача — он должен безупречно трудиться, спокойно относиться к провокациям со стороны коллег и со временем доказать свое право быть равноправным членом коллектива.

  • Между сотрудником и руководством
  • Любой начальник заинтересован, чтобы все работники справлялись с порученными им задачами, не нарушали трудовую дисциплину, были грамотными и ответственными. Поводами для конфликтов руководителя и сотрудников, как правило, становятся случаи несоответствия подчиненных этим требованиям. Опоздания на службу, невыполнение плана, грубые профессиональные ошибки — все это приводит к недовольству со стороны начальства.

  1. Конфликт между ключевым сотрудником и его начальником.
  • «Любитель поговорить» найдется в любом трудовом коллективе. Это человек, которого мало заботит выполнение служебных обязанностей: его интересы, как правило, лежат далеко за пределами профессионального роста. На службе он просто отбывает положенные часы, попутно отвлекая от работы каждого, кто попадется ему на пути. К сожалению, свою бесполезность такие люди умело маскируют под необходимость получить информацию или собрать данные. Но если внимательно проанализировать его реплики, окажется, что собственно к работе имело отношение не больше пары слов. Все остальное время горе-труженик жаловался на жизнь или делился своим мнением по самым разным вопросам.
  • «Интриган» постоянно занят тем, что строит козни против наиболее успешных сослуживцев. Для него нет большего удовольствия, чем навредить окружающим, пусть даже по мелочам. Особенно опасны такие люди для новичков: воспользовавшись тем, что только что пришедшему сотруднику неизвестен расклад сил в коллективе, интриган подставит его при первом же удобном случае и получит при этом удовольствие.
  • «Подхалим» и «оппозиционер» — две разновидности одного и того же типа. Он либо боготворит руководство, либо ненавидит его, но обязательно старается навязать свои взгляды окружающим, чтобы заполучить сторонников.
Предлагаем ознакомиться  Какие удостоверения у авганцев

Для борьбы с теми, кто не любит работать и мешает остальным, есть несколько действенных способов:

  • Любителю поговорить надо дать понять, что его излияния никому не интересны. Если все вокруг будут заняты работой, ему не останется ничего другого, кроме как тоже сделать наконец что-то полезное. Без слушателей его разговорчивость теряет всякий смысл.
  • Интриган может быть опасен — это следует иметь в виду, если захочется вступить с ним в прямой конфликт. Лучше держаться с ним вежливо, но отстраненно, не позволяя такому типу узнать слишком много.
  • Обсуждение начальства лучше отложить на потом, когда рядом не будет лишних ушей, иначе у подхалима появится возможность выслужиться перед руководством и навредить коллегам.
  1. Уход от конфликта
  2. Выяснение отношений обычно инициирует одна сторона, при этом вторая может просто сделать вид, что никакой проблемы не существует. Этот способ хорошо работает, если назревает конфликт между сотрудниками одного уровня. Когда в ситуации задействовано начальство, игнорировать создавшееся положение дел не получится.

    Однако этот метод хорош далеко не для всех случаев. Он не работает, если поводом для конфликта стало небрежное отношение одного из сотрудников к выполнению своих профессиональных обязанностей, из-за которого могут пострадать остальные. В такой ситуации молчать нельзя.

  3. Сглаживание или приспособление к конфликту
  4. Нередко проблема в отношениях возникает из-за желания руководства слишком резко указать подчиненным на их промахи. Если сотрудник вступит в перепалку, начнет выгораживать себя, он только добавит масла в огонь. Лучшая тактика для такого случая — уступить, принести извинения, пообещать быть внимательнее. Это позволит избежать проблем, ведь повода для конфликта больше нет.

  5. Принуждение к разрешению конфликта
  6. Бывает, что подчиненный не боится идти на обострение и намерен твердо отстаивать свою позицию. В таком случае руководитель может задействовать приемы давления — шантаж и запугивание. В итоге сотруднику приходится подчиниться, но этот способ опасен для начальства: напряжение накапливается, и со временем это может привести к вспышке негодования, которую трудно будет погасить.

  7. Компромисс
  8. Этот способ можно назвать очень действенным, но подходящим только для зрелых людей, способных на спокойное обсуждение создавшейся ситуации. Ни одна из сторон не поступает в убыток своим интересам, а стремится получить хотя бы часть желаемого. В результате конфликт исчерпан, деловые отношения сохранены, все участники чувствуют удовлетворение и могут работать вместе дальше.

  9. Разрешение конфликта
  10. Далеко не все противники способны к тому, чтобы изучить точки зрения друг друга, согласиться с теми доводами, которые являются по-настоящему убедительными, и прийти к взвешенному решению, удовлетворяющему все стороны. Для этого сотрудники, участвующие в конфликте, должны быть умными, умеющими отделять эмоции от суждений, способными на анализ и продуктивный диалог.

  1. Проявите эмпатию.
  2. Сопереживать собеседнику — целое искусство, которым мало кто владеет. Желающих проявить эмпатию обычно предостаточно, но, как правило, речь идет о том, чтобы сразу же переключить внимание на себя. Этим отличаются люди нарциссического склада, а также «отзывчивые умники»: и те, и другие проявляют формальный интерес к проблемам собеседника, чтобы при первой же возможности начать рассказывать о собственных. Человек, который находится внутри конфликтной ситуации, ожидает совсем другого.

    Не уподобляйтесь таким личностям. Чтобы помочь сотруднику разобраться в причинах создавшегося положения, пригласите его в кабинет, предложите рассказать обо всем, что его беспокоит. Не перебивайте, максимум можно помочь ему наводящими вопросами. Проявите искреннее сочувствие и желание понять истоки конфликта. Настоящее, а не показное участие поможет человеку раскрыться, избавиться от груза эмоций и подготовиться к принятию решений.

  3. Поделитесь сокровенным.
  4. Выслушав собеседника, расскажите о своих чувствах в похожих ситуациях. Будьте откровенны, не стесняйтесь упомянуть о злости, отчаянии, ненависти, которые вы испытывали, конфликтуя с кем-то. Дайте понять, что переживания разных людей в одинаковых ситуациях схожи. Это позволит сотруднику начать доверять вам и прислушиваться к вашим советам.

    Ошибкой будет использование покровительственного тона, манера держаться свысока и замечания типа «Да не обращайте внимания».

  5. Аккумулируйте идеи и варианты.
  6. Суть конфликта выяснена, эмоции выплеснуты — самое время задуматься о путях решения. Не стоит предлагать свои идеи, дайте сотруднику возможность самому решить, как он представляет себе выход из ситуации. Не останавливайтесь на одном варианте, добейтесь как можно большего количества возможных способов устранить проблему.

    Когда все пути решения будут озвучены, начните предлагать свои, но ни в коем случае не в приказном порядке, а в виде дополнительных вариантов: «А что если мы поступим так?».

  7. Допустите естественный ход событий.
  8. Когда пути выхода из проблемной ситуации определены, отойдите в сторону: пусть сотрудник сам убедится в правильности выбранного решения. Не стоит создавать для людей тепличные условия, но и специально делать так, чтобы они ощутили ошибочность собственных шагов, тоже неверно.

    Лучшей стратегией поведения в таких случаях считается невмешательство. Понимаете, что если не напомнить сотруднику о сроках выполнения задачи, он не сдаст проект в срок и останется без премии? Ничего страшного, в следующий раз он будет тщательнее планировать свою работу. Дайте понять, что в собственных промахах виноват он сам.

    Есть два момента, на которые необходимо обратить внимание.

    Первое — никаких эмоций и стремления наказать конфликтного сотрудника. Перед вами не стоит задача специально заставить его испытывать стыд за небрежное отношение к своим обязанностям. Достаточно просто дать событиям развиваться естественно, чтобы он ощутил негативные последствия собственного поведения.

    Второе — нацеленность на будущее. Разбирая с сотрудником причины конфликтных ситуаций, следует нацеливать его на правильные выводы, которые помогут ему не повторять ошибок, стать более зрелым. Именно поэтому необходим индивидуальный подход. Руководители, которые за промахи одного члена коллектива наказывают всех остальных, создают благоприятные условия для новых конфликтов между сотрудниками.

  9. Заявите о своих желаниях.
  10. Когда одни и те же ошибки работников повторяются снова и снова, первое желание руководителя — применить все доступные ему меры воздействия: лишить премии, отложить отпуск на неопределенный срок, объявить выговор. Это только спровоцирует новый виток конфликта.

    Правильным решением будет организовать еще одну беседу с участниками проблемной ситуации. Но в этот раз стоит поговорить не о чувствах сотрудников, а о ваших собственных ощущениях. Снова проанализируйте суть конфликта, вспомните, какие пути были выбраны для его разрешения, и оцените результат предпринятых действий.

    Если проблема ликвидирована, похвалите работника за то, как он справился с этой задачей. Дайте понять, что вы очень довольны его умением признавать и исправлять ошибки.

    Если итоги вас не удовлетворяют, заявите о своих претензиях, скажите, что вы испытываете злость и не знаете, как с ней справиться. Обсудите причины, которые помешали устранить конфликтную ситуацию, попросите собеседника выразить свое понимание проблемы.

    Не стоит прямо обвинять сотрудника в том, что он не смог добиться положительных результатов. Пусть ваши искренние эмоции подтолкнут его к сочувствию и заставят задуматься о новых путях выхода из сложившегося положения.

    В конце беседы должно прозвучать четкое пожелание того, что вы хотите получить от подчиненного — своевременный приход на службу, сдача отчета или соблюдение графика поставок.

  • Формализуйте бизнес-процессы.
  1. Определите лидера бунтовщиков
  2. Побеседуйте с каждым сотрудником с глазу на глаз. Каждой встрече должна предшествовать тщательная подготовка: узнайте, над какими задачами он работал последние полгода, насколько успешной была его деятельность. Работник должен почувствовать, что вы хорошо осведомлены о его сильных и слабых сторонах, услышать в свой адрес похвалу за имеющиеся достижения.

    Если есть явные провалы, поинтересуйтесь, что помешало выполнить работу как следует. Воздержитесь от обвинений и нотаций, проявите спокойствие, адекватность, умение выслушивать доводы и принимать взвешенные решения. Подчиненный должен понять, что вам важен именно он, а не его промахи.

    Польза такого подхода очевидна. Каждый член коллектива почувствует важность своего мнения для компании. Но главная цель подобных собеседований — определить, кто исполняет роль неформального лидера. Это очень важно с точки зрения грамотного выстраивания отношений с сотрудниками: для них более весомым является мнение человека, авторитет которого признается большинством работников.

    Беседы с подчиненными не должны иметь ни малейших признаков давления или шантажа. Это вряд ли поможет установить истинную причину конфликта, но легко спровоцирует волну недовольства. Расспросы напрямую тоже не принесут желаемого результата — лучше задействовать такие приемы, как заинтересованность, желание разобраться в ситуации и стремление поддержать несправедливо обиженных.

  3. Докажите делом, а не словом
  4. Повысить авторитет пустыми обещаниями невозможно. Даже самый небольшой, но реальный вклад в организацию деятельности отдела работает гораздо эффективнее пространных речей. Замена устаревшего принтера на современное МФУ способна добавить баллов к вашей репутации внимательного руководителя. Перераспределение обязанностей, которое позволит быстрее справляться с поставленной задачей и избегать конфликтов, для сотрудников значит больше, чем просто рассуждения об оптимизации.

  5. Поговорите с неформальным лидером
  6. В процессе индивидуальных собеседований вы поняли, кто возглавляет бунт, и пришло время объяснить ему расстановку сил. Цель такой встречи — аргументированно донести до неформального лидера, почему именно вы, а не он возглавляете компанию. При этом назидательного тона стоит избегать — лучше придерживаться позиции более опытного, но доброжелательно настроенного советчика.

    Понадобится всего несколько минут, чтобы понять, что движет вашим собеседником — карьерные притязания или совсем другие причины.

    Если он намерен расти вверх, чтобы со временем занять высокую должность, объясните, какие качества он должен воспитывать в себе. Видите, что его стремление вполне может быть реализовано, — дайте несколько полезных советов, укажите на его ошибки и слабые места. Дайте сотруднику почувствовать свою поддержку и убедите, что постоянные конфликты — плохой способ добиться своей цели.

    Конечная цель переговоров — возвести неформального лидера в ранг партнера. Иметь такого человека в качестве оппонента довольно опасно, поэтому гораздо проще с ним договориться. Определите зону его ответственности, сохраняя общий контроль деятельности подчиненных и принятие ключевых решений за собой. Дайте понять, что вы всегда можете уволить несговорчивого заместителя, заменив более лояльным работником. Предложите вместе работать на общий результат — развитие и процветание компании.

  7. Организуйте общее собрание
  8. После сложной работы по выяснению причин конфликта и перетягиванию на свою сторону лидера бунтовщиков пора провести общее собрание коллектива. Подчиненным следует рассказать о перспективах и ближайших планах, при этом не стоит затрагивать тему конфликта, а тем более говорить о собственных заслугах по его разрешению. Цель такого собрания — настроить сотрудников компании на рабочий лад, мотивировать их на максимально добросовестное отношение к труду, заинтересовать достойными мерами поощрения. Главный посыл должен быть таким: на работе нет места затяжным конфликтам, мешающим достижению общих целей.

Предлагаем ознакомиться  Иностранное право в российском суде

Что такое урегулирование и разрешение конфликтов?

  • Внутренней (индивидуальной). Носит личную, психологическую направленность поведенческих реакций в ходе противостоящего взаимодействия.
  • Внешней. Отображает организационно-технические стороны процесса управления. Лицом управления в этом случае, может стать руководитель или рядовой сотрудник.

Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением.

1. УКЛОНЕНИЕ

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают конфликтологи — это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий. Не вступать в обсуждение вопросов, которые могут привести к разногласиям. Тогда не придется переходит в раздраженное состояние и занимаясь решением проблемы».

Управление конфликтами в организации кратко

2. СГЛАЖИВАНИЕ

Этот стиль отличается поведением, которое диктует следующее убеждения. Что не стоит сердиться, мы все, одна счастливая команда, следовательно, и не нужно раскачивать лодку. Сглаживатель, старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, обращая стремление к единогласию.

Однако, абсолютно упускают из вида проблему, которая была в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения». Следовательно, наступает мир и гармония, а на самом деле, проблема остается.

Проявленные эмоций погашаются, но они остаются внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

3. ПРИНУЖДЕНИЕ

Управление конфликтами в организации кратко

В рамках этого стиля доминируют попытки заставить, принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. И для влияния на других использует власть путем принуждения.

Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью. Тем самым, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных. Создает большую вероятность того, что будут рассмотрены не все важные моменты. Кроме этого, представлена лишь одна точка зрения. Это может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

4 КОМПРОМИСС

Этот стиль отличается принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях. Потому что, к минимуму сводится недоброжелательность. И это, дает возможность быстро разрешить конфликт.

Управление конфликтами в организации кратко

Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, может помешать диагнозу проблемы. И сократить время для поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры. Даже, можно отказаться от логических действий.

5. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Данный стиль — принятие расхождений во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения. Для того, чтобы понять причины конфликта и найти путь решений оптимальный для всех сторон.

Тот, кто пользуется таким стилем, не пытается добиться своей цели за счет других. Он, скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Эмоции можно устранить, лишь беседой с человеком, имеющим другой взгляд на ситуацию от вашего. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны. Только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми.

Такой способ разрешении конфликта (путем решения проблемы), содействует созданию атмосферы искренности в коллективе. Все это, необходимой для успеха личности и компании в целом.

Различие характеров и целей создает нередко в фирмах конфликтные ситуации. Столкновения и состояние, когда сознательное поведение одного, вступает в противоречие с интересами другого. В большинстве случаев конфликты ничем хорошим не заканчиваются, поэтому задача, их не допустить.

Выделяют два способа управления конфликтами в организации: структурные и межличностные.

Система управления конфликтами организации
Методы управления конфликтом

Структурные методы управления — это управление, которое связанно с изменениями в структуре организации. К перераспределению полномочий, нововведениями в организации труда, системой стимулирования и т.д. Управление конфликтами в организации, к структурным методам относятся:

  • Разъяснение требований к работе
  • Система вознаграждения
  • Координационные и интеграционные механизмы
  • Установление общеорганизационных целей

Объяснение требований к работе, является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять. Какие результатов от него ожидают. В чем состоят его обязанности. Определены ответственность и полномочия.

Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности). Распределения прав и ответственности по уровням управления. Внедрение четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).

Различные типы конфликтов взаимосвязаны между собой в организации. В процессе развития конфликты одного типа, могут переходить в конфликты другого типа. Например, внутриличностные конфликты, могут перейти в межличностные, а межличностные — в групповые, так же и наоборот.

При возникновении конфликтной ситуации или начале самого конфликта. Участникам, необходимо избрать стиль своего дальнейшего поведения. Чтобы, конфликт в меньшей степени сказался на собственных интересах.

К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять основных методов управления конфликтом:

  • Уклонение
  • Противоборство
  • Уступчивость
  • Сотрудничество
  • Компромисс

Основу такой классификации составляют два независимых параметра:

  • Степень реализации собственных интересов, достижения своих целей
  • Уровень кооперативности, учёта интересов другой стороны

Нахождение причин конфликтов, раскрывает его источники возникновения и помогает дальнейшему решению. Основные причины конфликта — это проблемы, явления или события, которые предшествуют конфликту. А при определенных ситуациях вызывают его.

В числе главных их причин можно выделить следующие:

  • различный уровень культуры, образования, интеллекта;
  • некорректная постановка задач;
  • отступления от принципов грамотного управления;
  • пренебрежительное отношение руководства к сотрудникам;
  • игнорирование необходимости подбирать персонал с учетом психологической совместимости;
  • оценивание результатов труда без четких, понятных всем критериев;
  • несовпадение профессиональных устремлений;
  • разница в оплате труда;
  • неодинаковое положение работников с точки зрения востребованности;
  • распространение искаженной информации.

Инициатором создания дружелюбной и спокойной атмосферы внутри коллектива должен стать руководитель. Именно от него во многом зависит, как сложатся отношения коллег между собой и каким будет их контакт с начальством.

Управление конфликтами в организации кратко

Вас также может заинтересовать: Имидж руководителя: составляющие и способы формирования

  1. приучает сотрудника к строгому следованию нормам трудовой дисциплины;
  2. повышает его профессиональный уровень;
  3. решает проблемы, носящие систематический характер;
  4. задает высокую планку выполнения работ для улучшения результатов общей деятельности.

Гораздо хуже, когда причиной конфликта между руководителем и сотрудником становится личная неприязнь. К сожалению, многие начальники не в силах побороть свою нелюбовь к отдельным работникам. Это проявляется в излишних придирках, постоянных замечаниях, создании худших условий труда по сравнению с другими членами коллектива.

Самым простым решением в таком случае является увольнение. Скорее всего, именно этого шага ждет руководитель от неприятного ему подчиненного. Однако спешить с заявлением об уходе не стоит, особенно если работник хорошо справляется со своими обязанностями и испытывает удовольствие от своего вклада в общее дело.

«Неугодному» сотруднику можно посоветовать придерживаться некоторых правил:

  1. спокойно выслушивать упреки;
  2. реагировать на замечания без излишней эмоциональности;
  3. обратиться с просьбой четко сформулировать суть претензий;
  4. выступить со своими предложениями по улаживанию конфликтной ситуации;
  5. не обсуждать действия руководителя с коллегами в негативном ключе.

Не стоит упускать возможность донести информацию о конфликте до того человека, которому подчиняется излишне придирчивый начальник. Отсутствие толерантного отношения к сотрудникам и неумение контролировать свои эмоции свидетельствует о низкой компетентности такого руководителя. Однако, чтобы не выглядеть клеветником, неугодный работник должен запастись доказательствами и поддержкой других членов коллектива.

  • Между частями коллектива
  • Общие взгляды на отношение к работе и схожий темперамент объединяют сотрудников в группы, которые со временем начинают враждовать друг с другом. Каждая из таких коалиций отстаивает свое видение профессиональной деятельности, считая его единственно верным. Это приводит к созданию в коллективе нездорового микроклимата, в основе которого лежит желание доказать свою правоту любыми способами.

    Такое положение дел выливается в стремление каждой группы проявить себя с наилучшей стороны — заключить больше сделок, добиться высоких показателей и так далее. С точки зрения руководства это даже полезно, поскольку создает конкуренцию между работниками и мотивирует их трудиться с большей отдачей.

    Впоследствии это переходит в классическое противостояние — наиболее активные сотрудники против тех, которые хотят спокойно выполнять свои обязанности, избегают стрессов и повышенных нагрузок.

Предлагаем ознакомиться  Жалоба на участкового полиции в 2020 году

Вас также может заинтересовать: 32 способа привлечения клиентов: проверенные и нестандартные

Противостояния мнений, которые удалось вовремя погасить, не доводя до обострения, приносят массу положительных результатов:

  • Каждый человек начинает чувствовать себя членом коллектива. Он знает, что его точка зрения будет услышана и адекватно воспринята. Совместная работа над проблемами сближает и сводит к нулю вероятность новой вспышки конфликта.
  • Сотрудники понимают важность продуктивного взаимодействия. Их поведение становится более обдуманным, они не повторяют тех шагов, которые привели к предыдущему обострению отношений.
  • Стремление объединяться в группы сходит на нет. Каждый формирует собственную позицию, не нуждаясь в поддержке единомышленников, чтобы противостоять тем, кто думает иначе.
  • Разрешение конфликтов самими их субъектами
  • Разрешение конфликтов, основанное на определении их причин и их нейтрализации, а также на принятии мер по предотвращению открытого столкновения субъектов

Профилактика конфликтов

Профилактика конфликтов – это, главным образом, их прогнозирование, к примеру, тяжесть последствий или время наступления. Проведение мероприятий по профилактике конфликтов возможно только при помощи таких методов, как экспертный опрос, экспериментальное и математическое моделирование, экстраполяция и т.п. Кроме того, осуществляться профилактика должна на всех уровнях: личностном уровне, микроуровне, среднем уровне и макроуровне.

Меры по профилактике конфликтов должны быть связаны с устранением условий, способствующих возникновению конфликтов. Основой здесь служат такие мероприятия как устранение деформации общественных отношений, разделение общества на социальные слои, социальная психогигиена и социальная защита населения, психотерапия (индивидуальная, групповая, массовая), психопрофилактика, а также тренинг социального взаимодействия, обучение, просвещение и т.п.

Все эти нюансы в обязательно порядке должны быть учтены, т.к. гораздо проще устранить проблему в её зародыше, чем впоследствии справляться с ней, прибегая к всевозможным  способам, приёмам и хитростям. Но, конечно же, методов, на 100% гарантирующих то, что конфликт не появится, не существует, и конфликты следует воспринимать, как неотъемлемую часть жизни человека.

Понятие конфликтной ситуации

Конфликтное поведение – это проявление в эмоциях, разговоре и действиях негативной реакции на конфликтную ситуацию. Такое поведение является следствием конфликта.

Конфликты не возникают на ровном месте, от первопричин до разрешения они проходят целых 5 фаз:

  1. Прелюдия к конфликту включает в себя все факторы, из-за которых конфликт может возникнуть. Отсутствие взаимопонимания, различия в интересах, культуре, религии, образовании – все это способствует возникновению конфликта.
  2. Инициирующее событие. Сам по себе конфликт не возникает. Должно быть событие, которое его провоцирует.
  3. Фаза инициации фактически является периодом, когда конфликт уже начался. Непреклонность во мнении, словесные разногласия – все это предупреждающие сигналы, указывающие на то, что конфликт уже начался.
  4. Фаза дифференциации начинается, когда люди высказывают друг другу свои претензии и показывают недовольство. На этом этапе поднимаются причины конфликта.
  5. Фаза разрешения. Люди должны попытаться пойти на компромисс и разрешить конфликт. На этом этапе рассматриваются различные варианты разрешения конфликта.

Конфликтная ситуация – наличие противоположных интересов, мотивов и взглядов на жизнь. Например, руководитель и его заместитель имеют разное видение стратегии компании, но оба заинтересованы в ее развитии. Это конфликтная ситуация. Потенциально она может развиться дальше, когда каждая из сторон будет навязывать другой свое видение. В таком случае ситуация перерастает в полноценный конфликт.

Основное отличие конфликтной ситуации от конфликта в том, что последний – это уже имеющееся столкновение, в то время как первая – лишь предпосылка к нему.

Конфликтная ситуация

Конфликтная ситуация

В обыденной жизни эти понятия не различаются, как в литературе по психологии или конфликтологии. Поэтому для упрощения понимания темы можно считать конфликтную ситуацию и конфликт синонимами.

Внимание! В конфликтологии выделяются понятия предмета и объекта конфликта. Предмет – это противоречие, которое лежит в его основе. Объект – это та ценность, на почве которой конфликтуют. Это могут быть не только деньги, но и хорошие должности в организации или ролевые права (когда хотят стать начальником, например).

  1. Приспособление. Человек поступается своими интересами ради интересов другого. Так ведут себя дети, которых угнетают учителя в начальной школе, поскольку у них не остается другого выхода.
  2. Соперничество. Человек отстаивает свои интересы, игнорируя другую сторону и не желая идти на компромисс.
  3. Избегание. Человек делает все, чтобы не допустить конфликта. Примеры конфликтов такого типа встречаются повсеместно. Муж увидел, что жена начинает беситься, и просто уходит, чтобы не злить ее еще больше.
  4. Компромисс. Люди выстраивают общение так, чтобы добиться частичного удовлетворения своих интересов. Очень хорошо это видно в торговле на рынке. Один человек хочет купить товар по одной цене, продавец не хочет сбывать его по такой стоимости. В результате они сходятся на сумме, которая является чем-то средним.
  5. Сотрудничество. Ориентирование на взаимовыгодный результат.

Нет хорошей или плохой стратегии поведения в конфликте. Если он возник по незначительной причине, то можно и уступить. Это только укрепит отношения. Можно и соперничать, если это принесет пользу. Например, когда родители заставляют ребенка помыть руки, это тоже конфликт, но такая стратегия будет правильной.

Важно! Может быть разумнее сотрудничать с малышом: убедить его. Все зависит от родителей и конкретного ребенка.

Медитация во время конфликта

Медитация во время конфликта

Важно привести примеры конфликтных ситуаций и их решения, чтобы понять способы их разрешения более детально.

В жизни

Любой конфликт в жизни решается следующим образом: необходимо четко определить свои и чужие интересы, найти основное противоречие, обострить его и подумать, как разрешить. Эта схема взята из теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Решение любого конфликта – задача творческая, единственно правильного действия быть не может. Оно должно быть максимально близким к идеальному конечному результату.

Можно привести такой пример описания конфликта по предмету «теория конфликтов» (и осуществить его разбор). Друг одолжил деньги, но не хочет их отдавать. Сумма приличная, поэтому конфликт так просто не уладить. Учитывая то, что каждый на эмоциях, со временем скандал перешел и на другие сферы, которые уже не касаются предмета конфликта.

Схема решения проблемной ситуации в таком случае:

  1. Стороны успокаиваются.
  2. Определяют суть проблемной ситуации в деталях. Заемщик взял деньги тогда-то, размер долга такой-то, не хочет отдавать. В свою очередь, «кредитор» требует эти деньги. Только в деталях.
  3. Обостряют противоречия, которые не получается разрешить. Весь этот массив информации нужно свести к одному или нескольким противоречиям, две части которых полностью противоположны. Например, чтобы сторона А была довольной, нужно отдать долг. Чтобы сторона Б была удовлетворена, ей нужно не отдавать долг.
  4. Находятся способы их преодоления. Согласно теории ТРИЗ, идеальный конечный результат (ИКР) – это когда действие/объект отсутствует, а его функция выполняется. В данной ситуации нужно не отдавать долг, но добиться того, чтобы деньги были возвращены. Необходимо найти вариант, наиболее близкий к ИКР. Возможные способы разрешения ситуации: рассрочка, помощь в деле, которое поможет сэкономить стороне А сумму, равную долгу, поработать на сторону А какое-то время, организовать совместное дело и какое-то время получать меньший процент от каждой сделки, пока долг не будет возвращен, или оказать такую сильную помощь, что от благодарности сторона А простит долг. Кстати, последний вариант наиболее близок к идеальному конечному результату. Деньги отдавать не нужно, а функция выполнена (задолженность списана).

Важно! По похожей схеме решаются все конфликты. Можно также подумать, какая из описанных выше стратегий наиболее близка к идеальному конечному результату в данном случае.

Возможны и другие примеры конфликтов из жизни. Решаются они аналогичным образом.

В семье

Схема разрешения семейных конфликтов принципиально не отличается, за исключением того, что один скандал является логичным продолжением всех предыдущих. Распутать такой клубок не всегда просто, поскольку могут выдвигаться не связанные с основным конфликтом претензии десятилетней давности, в том числе невысказанные. В любом случае последовательность действий такая же.

На работе

Конфликты на работе могут быть между подчиненным и начальством, разными подчиненными, целыми подразделами, подразделом и руководителем. Каждый из них имеет свою специфику. Межгрупповые конфликты всегда тяжелее, чем индивидуальные, но, если между собой ссорятся два начальника смежных отделов, то достаться может каждому подчиненному.

Медиатор во время конфликта

Медиатор во время конфликта

Обычно конфликты на работе требуют подключения отдельного независимого лица – медиатора. Это посредник, задача которого – найти интересы, являющиеся предметом конфликта и примирить враждующие стороны. В идеале медиатор должен найти решение, удовлетворяющее каждого. На практике это сделать сложно, поэтому конфликт регулируется в несколько этапов:

  1. Определение интересов.
  2. Достижение компромисса.
  3. Поиск взаимовыгодного решения.
  4. Внедрение решения в жизнь.

Сначала нужно потушить пожар, найти компромисс.

Важно! Это лишь временная мера, потому что недовольство каждой стороны рано или поздно перерастает в новый конфликт. Поэтому обязательно после достижения компромисса надо искать более эффективный способ решения проблемной ситуации.

Анализ конфликтной ситуации в процессе разрешения конфликта основывается на следующих пунктах:

  • Анализ источников конфликта, а именно: его исторических, экономических, социальных, национальных и других предпосылок; субъективных или объективных переживаний субъектов; нравственных и гуманных аспектов; а также глубины конфликта: противоречий взглядов и мнений сторон, их позиций или полной конфронтации;
  • Анализ так называемой «биографии» конфликта: его истории и фона, на котором он развивался; нарастания; приоритетных способов борьбы субъектов; кризисных моментов и поворотных пунктов; жертв и иных последствий;
  • Анализ субъектов конфликта, т.е. людей, групп, организаций. Показатель социальной сложности конфликта определяется через вычисление количества участников и их реальных сил;
  • Анализ позиций и отношений субъектов: формальных и неформальных, частных и общих; масштабов отношений, ролей отдельных людей и групп в конфликте; особенностей личных отношений между сторонами – лидерами и рядовыми участниками;
  • Анализ отношения к конфликту, другими словами, анализ того вопроса, есть ли у сторон конфликта стремления разрешить его, планируют они осуществлять это самостоятельно или рассчитывают на внешние воздействия и факторы; чего ожидают субъекты конфликта, на что надеются, какие выдвигают условия и т.д.

Лишь в достаточной степени проанализировав конфликтную ситуацию, имеет смысл задумывать переговоры и пытаться оказать какое-либо воздействие на оппонента/оппонентов.