2.2 Анализ
зон ответственности персонала ООО «Дуэт «

Одним из показателей, характеризующих способность
фирмы привлечь клиентов и влияющих на успех фирмы, является деловая репутация.
Хорошая репутация влечет увеличение продаж и приносит прибыль, помогает
получать контракты и привлекать инвестиции на более выгодных условиях, повышает
лояльность персонала и снижает вероятность спадов в условиях кризиса, повышает
привлекательность компании при поиске нового персонала.

На основании изложенного выше, мы приходим к выводу,
что клиентоориентированность — это не просто отдельно существующее явление, а
часть современной модели управления, появившаяся под влиянием экономики.

Относительно рассмотренного понятия существует ряд
популярных заблуждений, как то невозможность извлечения максимальной прибыли
клиентоориентированной компанией, рассмотрение явления с точки зрения
исключительно отношений между бизнесом и потребителем в узком смысле этого
слова.

Клиентоориентированность — это не просто
характеристика бизнеса, указывающая на место интересов потребителя в системе
приоритетов руководства компании и собственников. Это также и ресурс,
позволяющий удержать клиентов в условиях конкурентной среды, привлечь новых
клиентов, что не противоречит «стандартной» цели коммерческой
организации — извлечению максимальной прибыли.

Задачей современной компании является сотрудничество с
клиентов на основе общих ценностей, скалярной цели и принципа взаимоуважения.
Императивные отношения не являются выгодными в долгосрочной перспективе в
условиях рынка, так как они слабо отражают позитивные сдвиги на рынке, но очень
четко отражают изменения негативного плана.

Нужно понимать, что суть психологии человека в том,
что для завоевания доверия требуется не так много. Но выполнение минимальных
требований для компании влечет и укрепление деловой репутации, что может
сказаться, в том числе, на отношениях с другими организациями.

Таким образом, построение клиентоориентированной
компании — это путь развития организации, который направлен на получение
долгосрочной выгоды и который требует постоянной дисциплины как внутри
организации, так и в отношениях внешнего характера, в том числе отношениях с
потребителем.

Карточка справочника Организации

При исследовании бизнес-процессов предприятия в менеджменте используются
два ключевых подхода к анализу и построению деятельности организации —
функциональный и процессный (бизнес-процессный). В соответствии с положениями
функционального подхода, вся организация рассматривается как набор
самостоятельных подразделений, специализирующихся на выполнении отдельных
работ.

Основное отличие такого подхода в том, что он ориентирован на
бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продукции или
услуг, имеющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом
система управления производством ориентируется как на управление каждым
бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами организации в
целом.

Базовым понятием процессного подхода является процесс, определяемый как
«как комплекс действий, в котором на основе одного или более видов
исходных данных создается ценный для клиента результат». Задачей такого
подхода является создание конкурентных преимуществ организации. Бизнес-процессы
каждой организации сильно отличаются друг от друга, что не влияет на
последовательность действий по внедрению процессного подхода.

·        классифицировать ключевые
бизнес-процессы — разделить их на управленческие, основные, поддерживающие;

·              выделить ключевые бизнес-процессы —
основные виды работ, дать им наименования и обозначить их границы;

·              упорядочить бизнес-процессы —
построить их структуру;

·              описать ключевые бизнес-процессы;

·              определить ответственных (владельца,
хозяина) за каждый бизнес-процесс;

·              выделить измеряемые характеристики
бизнес-процессов и выделить необходимые ресурсы на исполнение бизнес-процессов;

·              производить постоянное измерение,
мониторинг бизнес-процессов;

·              определять корректирующие и
предупреждающие действия и постоянно совершенствовать бизнес-процессы.

Рисунок 4. Классификация бизнес процессов

В соответствии с представленной схемой практически в любом виде процессов
непосредственное участие принимает генеральный директор (здесь —
«ГД»). Указанная схема даёт ясное представление об управляемости в
организации: на 2 ключевых лиц — генерального директора и заведующего
производством (далее — «ЗП») приходится работа в рамках практически
каждого из процессов, как следствие, в их подчинении находятся 7-8 человек, что
является предельной нормой управляемости. При работе, где внедрение конвейерной
системы невозможно, такое количество подчинённых у руководящих должностей
является, очевидно, завышенным.

В рамках работы организации общественного питания ООО «Дуэт »
можно выделить три ключевых процесса, которым уделено особое внимание, в силу
их важности: поставка продукции, найм нового сотрудника и разработка новой
единицы продукции. Для анализа этих процессов была разработана таблица зон
ответственности работников предприятия, которая включает в себя пошаговый
анализ участвующих лиц в интересуемых нас процесса (Таблица 5).

Таблица 5 Зона ответственности персонала ООО «Дуэт »

Из таблицы видно, что следствием непроработанной организационной структуры
является неправильное распределение должностных обязанностей. Зачастую
работники не знают, что входит в их прямые обязанности. Слишком многое зависит
от энтузиазма отдельных сотрудников, что нарушает работу системы в целом.

Основы управления отношениями с клиентом

Основную категорию дел генеральный директор перенимает у заведующего
производством, который в это время занят приготовлением блюд. Такая ситуация
возникает, когда повара неграмотно распределяют свое рабочее время и вместо
приготовления заготовок устраивают внеплановые перерывы.

Предлагаем ознакомиться  Неожиданно сказали о каком-то исполнительном сборе

Необходимо понимать важность процесса распределения и выполнения
обязанностей. Любое смещение должностных обязанностей приносит ущерб развитию
организации в целом. Работник, выполняющий чужие обязанности, как правило,
выполняет их хуже, так как не обучен этому. Для надлежащего выполнения
обязанностей необходимо написание должностных инструкций и система штрафов за
некачественное выполнение обязанностей.

Во многом, именно нежелание делегировать полномочия и отказ от принятия
на себя ответственности за производственный процесс оказывает негативное
влияние на управленческие решения организации. В конечном итоге неграмотное
выполнение своих обязанностей является одним из основных недостатков перед
конкурентами.

В ООО «Дуэт » имеется только часть сложившихся процессов,
которые нуждаются в дальнейшей корректировке. Прежде всего, предлагается новая
модель для поставок: устанавливается строгий контроль над качеством продукции и
соблюдением санитарных норм. Также необходимо установить формальные партнерские
отношения с поставщиками, чтобы наличие тех или иных наименований в меню не
зависело от порядочности поставщика.

В соответствии с матрицей зон ответственности поставками должен
заниматься заведующий производством (Таблица 6). Здесь должно быть
взаимодействие с главным бухгалтером, который должен просчитать, чего и сколько
организация может себе позволить в зависимости от оборота и сезона.

Заказ поставщикам должен составляться на основе спроса на определенные
блюда. Именно спрос является лучшим инструментом планирования, так как вкусы
посетителей примерно одинаковы круглый год, что учитывая большой процент
постоянных клиентов, позволяет строить долгосрочные планы.

Основы управления отношениями с клиентом

Для определения спроса на блюдо предлагается следующая модель опроса. На
листе А4 пишется от 3 до 5 разных блюд и клиенту предоставляется возможность отметить
галочкой ту позицию, которую он хотел бы видеть в меню в следующий раз
посещения заведения.

Рисунок 8 Поставка продуктов

По окончанию рабочего дня подсчитываются голоса, и начинается разработка
нового блюда.

Просчитав, с помощью системы R-Keeper,средние величины поставок основных
продуктов, мы пришли к выводу, что будет более разумным составить договор с
поставщиками о плановых поставках. Это поможет сэкономить определенное
количество времени заведующему производством и у него появиться время для более
важных вопросов.

Построив систему долгосрочных отношений с поставщиками, у
компании уменьшиться процент сорванных поставок. Не исключено, что при
длительном партнерском характере отношений с поставщиками, возможно
предоставление скидок и специальных предложений. За счет возможного упрощения
сбора информации о продуктах, требуемых от каждого повара, можно сэкономить
много времени и сил.

Организация поставок продуктов — один из важнейших факторов, влияющих на
состав меню. Чтобы обеспечить бесперебойное снабжение

общепита качественными продуктами, генеральный директор должен иметь
хорошие отношения с их поставщиками.

Отдельное внимание уделяется хранению продуктов и контролю запасов — в
заведении должно быть все, но в то же время это не должно влиять на качество и
свежесть продуктов.

Карточка справочника Контакты с клиентами

В рамках производства организация должна соблюдать законодательство по
вопросам лицензирования, качества продукции. Бизнес-процессы должны приводить к
решению проблем каждого сотрудника и клиента по отдельности.

Более подробно усовершенствованные бизнес — процессы, входящие в процесс
поставки, описаны ниже.

.     Составление списка продуктов для заказа поставщикам

Данный бизнес-процесс описывает процесс собирания информации о
необходимой продукции.

Понятие и сущность систем управления взаимоотношениями с клиентами

Система управления взаимоотношениями с клиентами – это некое прикладное программное обеспечение, предназначенное для автоматизации управления стратегиями взаимодействия компании с клиентами. Иначе системы управления взаимоотношениями с клиентами принято называть CRM-системами.

Системы управления взаимоотношениями с клиентами относятся к категории целевых корпоративных информационных систем или подсистем, входящих в общую ERP-систему. Они предназначены для обеспечения более плотной и эффективной работы с клиентами. В большинстве случаев их использование позволяет повышать уровень продаж, оптимизировать маркетинг и улучшать обслуживание клиентов благодаря сохранению информации о покупателях и истории взаимоотношений с ними, установлению и улучшению бизнес-процессов, а также последующему анализу и оценке эффективности обслуживания покупателей.

Основной задачей CRM-систем выступает управление циклом продаж, контролем над информацией о клиентах, а также увеличением эффективности процессов взаимодействия с ними. Наибольшая эффективность применения CRM-систем отмечается на высоко конкурентных рынках, в условиях, когда обязательным условием выступает обеспечение клиентов качественным сервисом.

Практика показывает, что использование автоматизированных систем управления взаимоотношениями с клиентами способствует снижению затрат организации на привлечение новых покупателей, особенно в условиях высокой длительности цикла принятия решения о покупке. Помимо этого, CRM-системы позволяют собирать и анализировать данные об обращениях клиентов, а также оптимальным образом организовывать общение с покупателями (как реальными, так и потенциальными).

Некоторые говорят о том, что CRM-системы, не имея на входе сведений о клиентах, на выходе предоставляют информацию о том, как следует поступать организации и ее сотрудникам для того, чтобы завоевать их.

.3
Исследование ключевых бизнес-процессов в ООО «Дуэт «

Рассмотрим устоявшиеся и наиболее подверженные внешнему влиянию процессы
посредством языка моделирования бизнес-процессов Erwin.

Процесс поставки продуктов для последующей обработки является одним из
самых регулярных для любой организации общественного питания (Рисунок 5). Это
связано с тем, что крупные поставки не соответствуют политике компании в
области качества продуктов — при долгом складировании даже в нормальных
условиях продукты портятся и теряют питательные и вкусовые свойства. При этом
не только клиенты, но и персонал должны быть уверены в качестве продуктов.

Предлагаем ознакомиться  ФЭНШУЙ по Охране Труда Или Как Составить Инструкцию по Охране Труда!

Рисунок 5 Поставка продуктов.

Организация поставок продуктов является ключевым фактором, влияющим на
состав меню. Чтобы обеспечить бесперебойное снабжение кафе качественными
продуктами, заведующий производством должен иметь хорошие отношения с их
производителями. Долгосрочные партнерские отношения с местными поставщиками
зелени, овощей, мяса птицы и яиц выгодны и повару, который всегда будет иметь
нужные продукты, и самим поставщикам, которые получают рынок сбыта своей
продукции.

Роль генерального директора в данном процессе минимальна: он определяет
финансовые рамки закупок, но конкретный выбор делает заведующий производством
при предварительном согласовании с поварами цехов. Для организации важно иметь
лист постоянных поставщиков, долгосрочное сотрудничество с которыми приведет к
стабильным поставкам должного качества.

Ключевой проблемой являются проблемы
при поиске поставщика — заведующий производством и генеральный директор
представляют, кто может осуществить тот или иной заказ, поэтому обращаются, как
правило, к одним и тем же поставщикам. Тем не менее, каждый раз выбор ставится
под сомнение и не всегда по причине качества продуктов.

Одним из немногих
способов снизить переменные издержки общепита является постоянный мониторинг
рынка поставщиков. Но к сожалению, более низкая цена продукции или поставки не
всегда означает снижение затрат — это связано со сложностями в своевременной
доставке тех или иных продуктов, наличием испорченной продукции в заказе,
которую поставщик отказывается принимать обратно, а также срывов поставок.

Работа с новыми поставщиками ведет к формализации отношений, что
затрудняет выставление претензий, влечет зачастую безответственное отношение к
незначительным заказам, которых большинство, так как продукция всегда должна
быть свежей и затраты на хранение продукции в надлежащих условиях слишком
высоки.

Таким образом, очевидна необходимость заключения рамочных договоров с
надежными проверенными поставщиками, которые готовы предоставлять продукцию в
нужном ассортименте. В таком случае не исключено некоторое повышение затрат, но
они окупаются в связи с тем что организация может гарантировать наличие всех
наименований меню, что немаловажно.

Следующим не менее важным процессом является разработка новой единицы
продукции (Рисунок 6). Специфика данного процесса заключается в том, что на
каждом этапе действуют строгие ограничения по качеству продукции, а также иным
условиям производства.

Рисунок 6 Приготовление одной единицы продукции

Разработка новых блюд является наиболее актуальной проблемой и в то же
время способом удержания клиентов. Клиенту надоедает заказывать то же самое день
в день, также как и повару готовить, это влечет к потере постоянных клиентов.

Разработка новых блюд проходит с учетом сезона и предложений клиентов, но
многие идеи поваров зачастую не реализуются. При этом причины не
устанавливаются. Чаще всего это связано с нехваткой времени для разработки
калькуляционной карты нового блюда либо отсутствием необходимых ингредиентов
для его приготовления.

Несмотря на разнообразие блюд, представленных в меню, сотрудники должны
осознавать, что блюдо должно быть одинаковым по составу и вкусовым качествам,
не зависимо от времени приготовления и новизне блюда. Должны строго соблюдаться
рецепт и параметры калькуляционной карты. Важнейшей задачей заведующего
производством является контроль именно в этой области.

Приготовление нового блюда является исключительно внутренним процессом,
то есть воздействие извне минимально. Конечно, важнейшую роль играет персонал
организации, от мастерства которого будет зависеть, прейдет ли клиент еще в
следующий р аз.

В то же время меню является очень разнообразным и детально разработанным:
имеются как повсеместно используемые блюда традиционной кухни, так и
«здоровая» еда; учитываются интересы, клиентов, ограниченных в
потреблении тех или иных продуктов, поэтому к каждому наименованию указывается
пищевая ценность и состав.

Пищевые добавки и усилители вкуса находятся под
строгим запретом, так как здоровье потребителя является высшей ценностью.
Руководство дает возможность проявить фантазию своим работникам — в период
появления сезонных продуктов меню дополняется новыми позициями. Все это
отличает в конечном итоге рассматриваемую организацию от обычной столовой.

Наконец, третьим по важности является процесс найма персонала. Проблема
подбора и найма персонала вытекает из проблемы текучести кадров. Кадровых
агентств, специализирующихся на ресторанной тематике, методических и
образовательных центров, профильных учебных заведений очень мало.

Их возможности несопоставимы с реальными запросами. В условиях развития
ресторанного бизнеса существуют определенные трудности в формировании кадровой
политики, так как немногие работники считают занятость в ресторане профессией,
а не временным местом работы.

Первое время работы, в ООО «Дуэт » подбор персонала не являлся
бизнес-процессом, так как сотрудники нанимались в лучшем случае по знакомству с
уже имеющимися сотрудниками.

Но это не значит, что отсутствие формализации поиска сотрудника является
допустимой. Альтернативный план решения данного вопроса представлен в третьей
главе дипломной работы. Он включает в себя прикладные стратегии поведения
управленческого состава предприятия посредством языка моделирования
бизнес-процессов Erwin.

Предлагаем ознакомиться  Ответственность за неоформление трудовых отношений

Договор на поставку комплектующих

На основании рассмотрения ключевых бизнес-процессов можно сделать вывод
об отсутствии должного распределения обязанностей в ООО «Дуэт «.

Это связано не с недобросовестностью сотрудников, а прежде всего с
отсутствием грамотно построенных должностных инструкций. Зачастую сотрудники не
знают, что входит в круг их обязанностей, а что нет. Так же важным моментом
является контроль над их исполнением.

При составлении таблицы зон ответственности персонала и опросе работников
выяснилось, что многие функции дублируются, к примеру, оформление заказа
поставщикам, разработка нового блюда и тому подобное. Такие ситуации вызывают
споры и потерю во времени, что в свою очередь отражается на всей
клиентоориентированной концепции управления заведением.

Анализ существующих бизнес-процессов ООО «Дуэт » показал, что
организация испытывает 2 группы проблем: проблемы, связанные с несоблюдением
принципа делегирования полномочий и отсутствием обратной связи клиента и
компании как таковой, что проявляется в отсутствии маркетинговых программ.

То есть организация действительно делает определенные шаги, для того
чтобы соответствовать ожиданиям клиента, но зачастую не понимает, чего клиенты
хотят, что приводит к лишним затратам.

Ключевой задачей является составление рекомендаций по совершенствованию
бизнес-процессов рассматриваемой организации. Организация действительно
соответствует большинству требований, предъявляемых к клиентоориентированной
компании, но слепое следование такой философии может привести к кризису.
Клиентоориентированность совсем не исключает извлечения прибыли и снижения
затрат, если, конечно, это не несет негативного влияния на качество товаров и услуг.

Глава 3. Совершенствование бизнес-процессов ООО «Дуэт
»

Опираясь на множество качественных и количественных характеристик
бизнес-процессов, представляется необходимым выявить и устранить узкие места в
бизнес-процессах организации, а также оценить влияние внесенных в
бизнес-процессы изменений на эффективность организации в целом.

Функции и виды систем управления взаимоотношениями с клиентами

Прежде чем приступить к формированию системы управления взаимоотношениями с клиентами, следует определить, какие же функции она призвана выполнять. Эти функции различаются в зависимости от этапа взаимодействия с клиентами (рисунок 1).

Карточка справочника Маркетинговые мероприятия

Рисунок 1. Основные функции систем взаимодействия с клиентами. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Основы управления отношениями с клиентом

На стадии маркетинга CRM-системы дают возможность выявлять потенциальных покупателей посредством рассылки информации о товарах и услугах фирмы, анализировать их потребности и прогнозировать их поведение.

Не менее важную роль играет автоматизация процесса продаж. Реализация именно этой функции позволяет контролировать все этапы сделки, а также способствует оптимизации документооборота по сделкам и обеспечивает быстрый обмен информации между сотрудниками компании и клиентами.

Важную функцию CRM-систем составляет управление обслуживанием клиентов уже после того, как сделка была заключена. В частности, речь идет об автоматизации процессов планирования и контроля доставки товаров, обеспечении обратной связи, организации работы с претензиями, а также отслеживании запросов на сервис.

Помимо прочего функционирования автоматизированных систем управления взаимоотношениями с клиентами позволяет автоматически анализировать данные о работе организации, тем самым оперативно и грамотно планируя бизнес-стратегии.

Помимо определения функционального назначения CRM-систем при их построении необходимо обозначить тип решаемых ими задач. В зависимости от типа решаемых задач CRM-системы делятся на три вида:

  • операционные;
  • аналитические;
  • коллаборативные.

CRM-системы операционного типа обеспечивают автоматизацию сохранения и доступа к информации о клиентах, сделках, задачах, событиях, контрактах. Благодаря этому они находят наибольшее распространение среди исполнителей – операторов колл-центров, менеджеров по продажам, сотрудников сервисных служб.

Диаграмма по виду деятельности

CRM-системы аналитического типа предназначены для автоматизации анализа данных о клиентах. С их помощью оценивается эффективность продаж в различных аспектах реализуемой фирмой маркетинговой компании.

Наконец, CRM-системы коллаборативного типа способствуют автоматизации контактов компании с клиентами за счет интеграции используемых каналов связи. Наибольший спрос на них наблюдается среди сотрудников, напрямую взаимодействующих с клиентами.

Основы построения систем управления взаимоотношениями с клиентами

Процесс построения эффективной системы управления взаимоотношениями с клиентами носит поступательный характер, форсирование и/или игнорирование отдельных его этапов может привести не только к финансовым потерям, но и к утрате доверия клиентов.

Первым и основополагающим шагом на пути построения CRM-системы выступает разработка дорожной карты. Суть ее заключается в обозначении приоритетов, определении основных направлений деятельности и ожидаемых результатов, а также оценке имеющихся (доступных) ресурсов. Уже после этого можно приступать к детальной проработке и поэтапному формированию CRM-системы. Как правило, сначала определяется тип системы и ее функциональное наполнение.

В целом автоматизированная CRM-система должна включать в себя следующие компоненты:

  • единая клиентская база;
  • инструменты планирования контактов, ведения и анализа истории взаимоотношений с клиентами;
  • поддержка документооборота;
  • планирование и анализ продаж;
  • организация рассылки;
  • аналитические возможности для анализа рынков.

Система управления взаимоотношениями с клиентами может быть куплена у стороннего производителя в стандартизированном виде или же разработана на заказ. Так или иначе, она должна отвечать следующим принципам: быть гибкой и целостной, а также обеспечить полноту охвата всех сфер деятельности организации.

Основы управления отношениями с клиентом